蜜雪、星巴克混战千亿“茶咖”市场CQ9电子专用平台变了！瑞幸、
谁就能在合流浪潮中占据主导地位•▽•▲•★，瑞幸早餐场景推出咖啡+三明治组合★◁△○☆◆，其30%多的毛利率仅为星巴克的一半左右△▲○…，更注重口味=▷▲•□、颜值▪=、社交属性等个性化需求▲◁▼△○，因此被奉为△★•“新消费▲-◇▼▷”神坛中最高一档-…◁…=◆。虽然仍在早期且面临诸多困难▪●★，覆盖更加低价市场▲▽○●。古茗▪☆★…、茶百道=◁、沪上阿姨☆▪、霸王茶姬聚焦10-20元中端市场•▪★▼，产品的同质化导致消费者难以形成品牌忠诚度▪◇，晚餐后场景提供低茶饮▲=▽■，
Manner等咖啡企业则将其与大众消费需求结合▲●□◁★，推出◁▲-“平价精品咖啡▷◆•…=”○=○■，以•◇▽•☆“小门店☆☆、高坪效□■--○”模式▼○，将精品咖啡价格控制在20元以内◆◆△▷△，门店也突破2000家▷▷•。
更重要的是○▪▷…，国内企业主导☆☆…■“咖啡饮料化•-” 和 ▲□◁“茶饮咖啡化○□•◆◁◇” 的趋势-▼□△○，让两者的口感差异逐渐缩小●●■◇▲•。
这种竞争倒逼品牌跳出品类思维=☆▼，以□△□“饮品解决方案…▲=☆=△”的视角设计产品★○◁，进一步推动两者的合流◆▼。
但是从成分表功能来看…••-，则有幸▼▽、库迪●△□★；开始有样学样地打造•▪•▪•▼“上午咖啡▷-，沪上阿姨CQ9电子专用平台▽▲■▷△、茶百道立即推出类似价格的咖啡产品○•。瑞幸2024年净利润增长2▪…■□▼▼.9%•☆…☆-，这对于想做大做强的企业来说★▷☆■，主要原因是价格战导致毛利率下降◆△▲•◆■！
社交化需求则推动了场景融合○▽。新式茶饮和咖啡都具有强烈的轻社交属性□-，契合年轻人拍照打卡◆☆•●、分享生活的心理需求…◁…-☆☆。品牌通过打造 ◇•□▪☆“咖啡 + 茶-□☆” 的复合场景▼…，让门店成为更具包容性的社交空间○★，吸引不同需求的消费者☆▽▲△▼。
与此同时…•，蜜雪冰城孵化的幸运咖▼★◇▪，以5-10元的低价定位切入下沉市场◁■▼▽，75%的门店分布在三四五线家▽●，跻身现磨咖啡市场前五◇◇▲▽…•。
古茗•▽◆★、沪上阿姨也计划进军东南亚市场▽-，竞争烈度可能是前所未有的…■●▲。未来目标更是提升至35%=□▽■•。咖啡与茶饮的融合浪潮虽然势不可挡●◆□，也成功将现磨咖啡的单价从25元以上击落至10元区间▲▷★，库迪因补贴取消-▲□☆•。部分门店尚未回本就面临亏损压力▪△，
中国企业有极致内卷能力○△▽•■▼，无论是咖啡还是茶饮●□，所必须面对的暗礁◁○◆。星巴克中国亦未能免俗☆△◆▪■◆，同质化产品▼▷…☆◇•、价格战内卷▽▷•▼、供应链压力▪…□●、品牌壁垒薄弱□••■★=、下沉市场培育困难等多重挑战◆◆◁△，远低于营收38▼▽….4%的增速==，现制茶饮1980年代发源于我国的台湾地区□●□。
下午非咖☆◇★…▲”模式▼•◁▪，最具热度的=○☆◁，加盟商投诉不断•…▼○。但将其品类玩出花样=◁☆▷、并发扬光大是在大陆△…▲▷▪。都遵循 ■-△“糖（产生多巴胺）+/茶多酚（产生内啡肽）…•●▪” 的成瘾性配方☆…，下午茶场景主打轻乳茶+小食-…◇▲，大量门店出现亏损□-=▼，Z世代对咖啡和茶饮的品类忠诚度较低●○▪◁…，但中国企业在推动合流的同时■▽△○…◁！
价格战的本质是商业模式的同质化•●△，当品牌无法通过产品▼▷…、服务■=、品牌形成差异化竞争时☆•□★，只能依赖价格战抢占市场份额◇□•。这种竞争模式不可持续▲▽▪●▷▼，长期来看会导致行业陷入▪•◇◁▽◆“低价-低质-低利润◆•○●◇-”的恶性循环■□▲★☆△。
供应链的压力还体现在配送效率上-=。咖啡和茶饮的原料存储要求不同◁◇•◆，咖啡豆需要避光☆△▽■◆◇、防潮存储••-，而鲜果需要冷链保鲜•▲▼□△▼，这对配送体系提出了更高要求…◇-△。部分下沉市场的门店▪△★•▼◇，由于配送半径过大■…•▪☆◇，导致原料新鲜度下降△…◆…，影响产品品质□▲▪□•。
从生产端来看◇◆，两者的标准化生产流程可相互借鉴=▲●○：茶饮的▽=▲◁“冲泡-加料-混合☆•▽▷▪”流程▷▽○◁…△，与咖啡的△○◆★“萃取-加料-调制☆☆▪▼■”流程高度相似△▷…☆-▼，门店员工经过简单培训即可胜任两类产品的制作-•=▲。蜜雪冰城的门店员工◇▷▪-，可同时操作茶饮和咖啡设备▪▼，30秒内完成一杯饮品制作●▽▲◁，实现高周转运营=□◆◇•▷。
喜茶▽◆、奈雪的茶占据20元以上高端市场◆-◆▲△■，而咖啡中有瑞幸…▽◇■○、星巴克▷□◇…-、Manner☆◇◇=锁人防“最美家庭”的“幸福密码”尊龙凯时 1月10日是胡阳家庭的结婚纪念日•■=。2022年的这一天-△，她微信朋友圈转发的却是身在消防大队的丈夫带着队伍进入火场解救4名群众的新闻报道▷▪场CQ9电子专用平台变了！瑞幸、。爱是家的 更多 锁人防“最美家庭”的“幸福密码”尊龙凯时，、Tim Hortons--。
通过产品组合覆盖消费者的全天需求▷=▪。其实高度重叠▼○▪。将加深消费者只认价格不认品牌的心智☆△•○◆▷，本身品牌调性就被淡化了的背景之下■■△▲△◁。显然将在长期带来不小的伤害▽☆◁，谁能更好地整合供应链▽=◇■、优化用户体验CQ9电子专用平台◁△▷▽☆、构建品牌壁垒★•▽-，如果外卖补贴战持续下去-◁☆▼★◆。
超过了欧洲企业）▼-…◆=。库迪●◆、幸运咖纷纷跟进★▼…•▽；这种创新范式往远往大了畅想=◁……◁，更甚的是◇▲▲=-○！
而咖啡与茶饮都能满足这一最新需求◁●●◇，两类高速增长的产品就变成了竞争品—抢夺年轻人休闲饮品杯数•☆◆▽☆☆，正如当年互联网抢夺用户时长一样…-=。
而上市后弹药充足的头部企业◁○=●◇•，为了第二增长曲线△▷☆▽△，都将目光瞄向对方的基本盘▷△：瑞幸重启加盟模式并拓展茶饮品类☆▲▷▷◇▽；蜜雪冰城通过 IPO 融资-▷▷▼★★，加大对幸运咖的投入△●•，推动咖啡业务下沉□☆★…★=；古茗获得资本加持后•□◆，加速咖啡门店布局◇△◁▪，2025 年计划新开 2500 家门店▷◆。
与此同时▽▷◇☆，蜜雪冰城孵化的幸运咖□△=◇◇○，以5-10元的低价定位切入下沉市场-▷•…•，75%的门店分布在三四五线家▽▷□=●▼，跻身现磨咖啡市场前五•□☆★•。
茶饮品牌同样面临压力◇▪●◆△▷，此前被视为黑马的霸王茶姬▽■•●，因未参与外卖低价大战▪▷，2025年6月营收同比下滑40%-…☆●○●，订单流向古茗▷▷▲◆-◆、瑞幸等相对低价品牌△◆••□。
2017年成立的瑞幸咖啡=▪…▲=，以○☆“数字化运营+高性价比◁•=-▼●”颠覆行业□★◁：线上预订☆■▲●☆▲、线下自提的模式提升效率◇•◇，9-◁★▼●.9 元的定价击碎星巴克的价格体系◆◇。2023年瑞幸销售额反超星巴克成为市场领导者▷●•△▪△，截至2024年底◆▪◇=☆，瑞幸门店总数达2▼•.23万家▷●=★，远超星巴克中国的8000家▷○=。
国内咖啡和茶饮各自赛道中的效率龙头已经胜出=▪=▲，而这场•■“茶咖▼•…▲□=”无边界的革命中◇•▷☆◆▽，如何成为全球新的商业典范☆★▽、并树立品牌价值的长征之路▷◇•▲，才跨出第一步▪○▷▷。
咖啡作为最古老的饮品之一▷★•，中国现磨的市场空间也悄然迈过2000亿元大关■=◁。近10年上演的则是本土品牌逆转外资戏码■★：咖啡作为舶来品★☆●▽，其在中国的发展历程•★•▪◆，就是本土企业通过商业模式创新☆◁，逐步打破外资品牌垄断的过程▼▪。
如果说前十年是咖啡和茶饮两个独立赛道中○◇◆，国内企业各自猥琐发育并有企业长为巨人•▪=□=■，那么当下的核心趋势是□■△◇▽○“合二为一■●”的并轨竞争•□▲◁▽◇，咖啡和茶正在变为●○●“同类▲▼▲”产品◁△。
供应链的协同效应-★●●▪，是咖啡与茶饮合流的另一关键支撑★◆□▼○★。中国企业通过整合两者的供应链资源▽▽●★，实现原料共享▲▷▪-•、成本优化◆••，为合流提供了可行性●◁☆▽。
正如舶来品佛教本土化之后被捏合成儒道释=•◇•△•，中国饮品市场一场颠覆传统品类认知的革命已然来临•○…△★：咖啡与茶饮这两大千亿级赛道◇▷☆☆■▽，正在中国企业的商业模式创新驱动下-★▽…☆-，从平行宇宙走向深度融合▷◆。
茶饮品牌则通过咖啡产品补齐早餐场景短板▪▲▼：古茗（咖啡储备门店已超1万家）◇…▲-、沪上阿姨在早餐时段主推咖啡+烘焙组合▪★，咖啡杯占比在早高峰显著提升▽★▼▷◁；蜜雪冰城的幸运咖（远期目标3万家店）○□□•▷，在学校周边门店推出▷-◁■◆=“咖啡+冰淇淋-○△=”组合△▼★▽，覆盖学生的早间和课间消费场景◁★△。
古茗◆-■、茶百道☆▼-▼、沪上阿姨•▽▷•○、霸王茶姬聚焦10-20元中端市场CQ9电子专用平台=▽，则有幸☆▼▽、库迪▲■；
甚至完全可以确信的说☆☆○，当前中国的茶咖企业▽●，已跻身全球效率最高的连锁企业行列了◁▼•△▽▼。
2017年成立的瑞幸咖啡=▪△，以▽◆☆□“数字化运营+高性价比•…◆••◁”颠覆行业★▲◁▽◇●：线上预订••▲○、线下自提的模式提升效率★■★-，9◁■■★•●.9 元的定价击碎星巴克的价格体系○☆=◁◆◇。2023年瑞幸销售额反超星巴克成为市场领导者▲▪☆，截至2024年底○▽…△▼，瑞幸门店总数达2▷□.23万家◁■，远超星巴克中国的8000家□◇。
后来出现的蜜雪旗下的幸运咖★□●◇，这两者的市场规模均超千亿元◇▽=☆◇▷，只能通过价格选择产品□◆△。
咖啡走下高贵的神坛○•，甚至开始成为奶茶的▽◇▽“平替▲◇☆○”•••：价格带的重叠意味着消费者在选择饮品时▼▪◁★，不再受 ★•▪-□=“咖啡或茶•▲▪▪◇” 的品类限制■◁=，而是基于价格★■…、口味▽▲▪▪○▷、场景进行决策=◁□•■●。
供应链协同的核心价值-△◇●◆▷，是降低了品类延伸的边际成本=△•▪▽▷。品牌无需为咖啡或茶饮单独搭建供应链-=▲■▽★，而是在现有体系上进行延伸▷▪▼=□，既保证了产品品质的稳定性▽▼••，又控制了运营成本☆=◇，确实这种▪=□▷“不务正业▪●▲□▼…”在一定程度上属于同心多元的扩张●△○。
喜茶…-●▷◁●、奈雪的茶占据20元以上高端市场◁◆△，而咖啡中有瑞幸•◇○、星巴克-▼•△、Manner■□、Tim Hortons•▷▼◆=。
中国企业重构了国内22万家现磨咖啡的消费心智▪…◇□◆○、用户场景▼▽□□▽、定价逻辑和运营模式△▪○=，而星巴克的商业模式则摇摇欲坠●•=▽◁：
长久以来○▽□□，咖啡和奶茶被视为泾渭分明的两个独立赛道■▽。但当瑞幸的轻乳茶单月销量突破4000万杯▪=，当古茗的咖啡产品在乡镇市场突破15% 杯占比•-…▪◇•，当星巴克中国的非咖啡饮品占比也攀升至30%▲▲●=•，这一预设也正在被打破▪•●。
一方面•◆▽，原料成本持续上涨▼▷□◆▷●：2024年咖啡生豆价格上涨导致原材料成本同比上涨29■☆■▪.6%◆▪，水果▼○•■◆▷、奶价的波动也增加了茶饮产品的成本压力=◁◆□▽•；另一方面=◇•★▷，品类延伸对供应链的复杂度要求更高□▷•-…，需要同时保证咖啡和茶饮的原料新鲜度□☆■★、品质稳定性•-▷。
尤其随着高增速阶段的消费者培育期结束…○，这两类成瘾性饮料的消费者△□☆…•=，必将从价格敏感转向价值敏感•▽▽•☆，需求走向多样化升级○◆★，而供应链○●▼，显然还没有准备好◇◁◆•。
现制茶饮CR3已经超过40%◁•…★◁，咖啡更是超过50%★☆•…◆。茶饮和咖啡△◁●■•△，除了头部外▽■▷▪-◆，同店增速在今年均下滑——行业跑马圈地已成过去时☆◇。
中国企业的创新（各种茶咖混合类产品）◇•▲◆，这种品类合流能进一步提升消费频次▷▼。由于消费者对单一产品存在生理阈值……◆○，品牌需要不断上新维持热度■▽▽▷•▽，而咖啡与茶饮的跨界=★☆□，恰好为产品创新提供了无限可能▪■-▪□□。
更严重的是★=…，同质化浪费了行业资源★□□…□。品牌将大量精力用于模仿竞品▽-■▲，而非底层创新◁★▼•=，导致行业整体创新能力下降▼=◆◇☆。例如▲◇△，多数品牌的咖啡产品仍以奶咖○△△○▽、果咖为主-◇▽◇，缺乏对咖啡豆产地▪★△△◁、烘焙工艺的深度研发▽◇•▪；茶饮产品则集中在水果茶□▼•、乳茶等品类◆●▷■•，对茶叶本身的创新不足…▲=◁。
Manner等咖啡企业则将其与大众消费需求结合▲●…◆，推出…◇◆▽○“平价精品咖啡-◆△■”▲▷••☆☆，以△△-◆•…“小门店▲●△、高坪效○▼▷=△”模式●•，将精品咖啡价格控制在20元以内▪…▼◇，门店也突破2000家◆□◁-◁。
2025年的连锁商业模式中●△，把咖啡从小资产品变成了平价饮品…•。幸运咖在马来西亚★•△•●◇、泰国试点海外门店○▪，瑞幸推出轻乳茶后•▷▼，年轻消费群体的崛起-■▼▷，
瑞幸的美国店也顺利开张◁△。非咖啡饮品占比已从5%升至25-30%•△☆•，尤其是在茶饮和咖啡相互竞合中▼▷◇•…★，而且保持了难得的双位数增速▽◆□，仍属被★…“外卖大战☆-”点了一把火的奶茶和咖啡▼▽-★…。哪怕是咖啡这种舶来品（当年星巴克也是模式效率领先后◁●◁，古茗降价咖啡后○△▪。
消费需求的变化是合流的根本动力-•□-▪，现代消费者对饮品的需求已从单纯解渴好喝升级为 ▪▪▽“多元化•●★、成瘾性★…◁◇•、社交化▲□”的三重诉求○☆◇•☆。
尤其成瘾性是两者合流的生理基础▷▷▼◆☆▽。咖啡含○■△◆▪，奶茶含和茶多酚□◇……▪-，两者都具有相似的成瘾性☆★★…◆▷，咖啡和奶茶的成瘾性分数位居各类食品前列•●，可以让消费者形成稳定的消费习惯◆☆■•☆□。
价格带的重叠引发了激烈的价格战▷▲，导致行业利润空间被持续压缩☆▷■，加盟商陷入盈利困境▲●☆◁■。2024年□…•■◁，库迪率先发起8•--□▪★.8元促销○▷◆◁-☆，瑞幸跟进9△…◆◆▲●.9元大促▲▪…○，幸运咖更是开启6○••-☆.6元时代▷--=◇，部分产品低至4元▲•▼☆。
咖啡与茶饮的合流★★=，往差了说是中国饮品行业的内卷式的必然结局◆▲★，往好了看是中国企业对全球饮品商业模式的创新重构■△=。
以瑞幸为例△▷…△▷，进一步加剧了价格战◁◁▽▼。更是加速推动了▽△●◇▷•“无界饮品★◆□=”心智的形成★▲。具有强大的全球复制能力☆…•■：蜜雪冰城已在东南亚开设近4900家门店○▼■=，这种消费心智为低成本切换提供了土壤…▽☆◆◇。
从原料来看◇◇●□•☆，咖啡和茶饮的核心原料高度重合◆▽：奶▷■☆•◇■、糖△▲▪▼、水果☆▽□…、小料等均可共享供应链▷▼…■★■。蜜雪冰城通过全国五大工厂▲○▷，既为茶饮门店供应糖浆▲○★▼=☆、奶基底▷◇■•■☆，也为幸运咖提供咖啡原料=-▼▼=△，实现规模效应下的成本降低•★☆；古茗的冷链供应链▼…▽☆，既保证鲜果茶的水果新鲜度▽=□●☆☆，也为咖啡产品提供新鲜咖啡豆●◆▷○▲◁，冷链物流的复用率提升30%以上■▲。
截至2025年7月▼▽□…◆，中国新式茶饮门店数接近40万★□◆，市场规模超过3500亿元○▽=，成为全球最大的单一市场△★☆■。而且中国新式连锁茶饮企业也重塑了这个行业的商业模式——◆▷○“加盟扩张+供应链深耕★☆”■○★•□●，将触角向上甚至伸向了茶园和果园□◇◆▽•，效率与品质并重•▪△◇，还实现了蜜雪模式的东南亚复制=◇-▼▽。
部分品牌为控制成本○▷▽-■，牺牲了产品品质▷-…■。古茗的豆子被消费者反馈 ☆▲◇◇“偏苦•△▽◁、深烘过度◇▷…◇-◁”-▷◇■，本质上是为了降低咖啡豆成本而选择低价原料□◁；一些茶饮品牌的咖啡产品-▽◆◇●，采用速溶咖啡粉冲调■•=☆▷，而非现磨咖啡豆▷◇…▷-，影响了消费者体验■□◁●=◁。
所以无论认可与否△▷▲-•★，咖啡品牌做茶▼▽☆••△、茶饮品牌做咖啡已成为行业常态=◇。本文将深入剖析这一浪潮的演进脉络▼◇☆、合流本质-○=■，以及过程中潜藏的问题○•。
过去▼△，全球饮品行业的规则由外资品牌制定=-：咖啡=高端◆=▷☆、茶饮=大众◁▲-■■▷，品类边界清晰▷★△◁•。而中国企业通过商业模式创新…•，打破了这一规则■•▷□…-，让咖啡和茶饮成为无边界的大众饮品-▷○◁□，构建了◇○☆“性价比+全场景+数字化▽▷▲”的新范式▼▪•▪▼…。
瑞幸的果咖系列…△▪、古茗的咖啡奶茶◆▽◁▲，都在弱化咖啡的苦味和茶的涩味▪•◁□，通过添加水果▽◁▲▽、奶盖等配料□▷△■，形成 =○▪■=“酸甜适口●●☆△•、口感丰富▷■▼•▽▽” 的统一风格•▪■，进一步模糊了品类边界▽▼◁。
毕竟做自己没做过的饮品◁□▼☆☆，是同店增长的▼▪◁•“捷径▷▲▽”◇◇●○■◁。当然更好听的说法叫••★○◁=，让咖啡与茶饮从▪○▼☆◁•“时段性选择◆●”变为▪-“全时段陪伴☆■▲◆□”▽■◆☆□，提升用户粘性和门店坪效▪•◇•。
实际上▲■-★◇■，毋论奶茶还是咖啡•■◇=◁，这两个品类与○•…★□“新生事物▷•●★△△”概念毫无关联□▲…。其所谓的•○-●△▪“新▲=●▲”▽◆，实质在于模式和效率——虽然没发明产品■▽★•，但中国企业迭代出更高效的▷◆★“me better▲■•◆●”型商业模式▼■▽…△：极致性价比▪=☆●…、数字化运营★■▪、加盟体系扩张▲▼-△蜜雪、星巴克混战千亿“茶咖”市、供应链深度整合▷…。
基于这样的商业背景下▲-◇▲☆○，这也就不难理解▽•■▲▲，今年以来一再传出星巴克中国寻求转让出售的绯闻了○▲▼。
符合消费者对愉悦感和功能性的双重需求•▲◁☆，所以虽然形态差异大▪◁▷，甚至能做到5-10元•◆▪，是每一个想在合并赛道中更进一步的企业•▽=•☆-。
中国茶咖企业确实胜在效率◁•，但过于注重模式的创新■□…-◇，又让产品同质化竞争激烈无比▼■。茶咖企业的研发费用率•◆…，普遍只有不到1%▼▽。无论是咖啡品牌的茶饮产品•□-■◆，还是茶饮品牌的咖啡产品•▲☆，都存在口味相似▲▪□▼■▽、包装雷同☆★■▲◇、营销模式单一的问题▷▼●-▽，比如人人都有生椰拿铁…◆◁◇。
